Conheça 5 Empresas que Erraram na Hora de Precificar seus Produtos!

Em um mercado globalizado e ultracompetitivo, definir o preço de um produto ou serviço é uma arte delicada, um equilíbrio entre cobrir custos, gerar lucro e atrair o consumidor. No entanto, a história empresarial está repleta de exemplos de companhias, inclusive grandes nomes, que falharam nessa etapa crucial, colhendo frutos amargos que vão desde a perda de market share até a falência.

Nesta análise mergulhamos em cinco casos emblemáticos de empresas que erraram feio na formação de preços, expondo as falhas estratégicas e as consequências devastadoras que se seguiram. Prepare-se para uma leitura que ilustra como um deslize no preço pode derrubar até mesmo os pilares de um império corporativo.

1. A Kodak e a Miopia do Preço da Inovação

A gigante da fotografia, pioneira na tecnologia digital, cometeu um erro clássico: subestimou o valor de sua própria invenção. No início dos anos 90, a Kodak possuía cerca de 90% do mercado de filmes fotográficos nos EUA. Ao lançar as primeiras câmeras digitais, como a DCS 100 em 1991 com um preço de cerca de US$ 13.000, a Kodak as precificou de forma excessivamente alta, visando proteger seu lucrativo negócio de filmes que gerava bilhões em receita anual.

Essa estratégia míope abriu espaço para concorrentes como Sony e Canon, que na segunda metade da década de 90 e início dos anos 2000, ofereceram câmeras digitais com preços entre US$ 500 e US$ 1.000. A Kodak, presa à sua mentalidade analógica e à relutância em realizar mudanças em seu negócio principal que ainda gerava US$ 14 bilhões em receita em 2000, viu seu market share em fotografia digital crescer lentamente, enquanto seus lucros com filmes caíam drasticamente. Em 2012, a empresa declarou falência, após ver seu valor de mercado despencar de um pico de US$ 31 bilhões em 1997 para menos de US$ 1 bilhão. A lição? Ignorar a dinâmica do mercado e o potencial disruptivo da própria inovação tem um preço altíssimo.

2. A Webvan e a Ilusão da Entrega Gratuita

No auge da bolha da internet, a Webvan surgiu em 1999 com a promessa de revolucionar as compras de supermercado online, oferecendo entrega gratuita e rápida. A empresa levantou mais de US$ 800 milhões em financiamento e expandiu suas operações para diversas cidades dos EUA. No entanto, a ausência de uma estratégia de precificação sustentável para o serviço de entrega, com um custo médio de entrega estimado em US$ 10 a US$ 12 por pedido, enquanto a receita média por pedido era de cerca de US$ 50, combinada com altos custos operacionais de armazéns e logística, selaram o destino da Webvan.

A promessa de conveniência a qualquer custo se provou insustentável, levando a empresa à falência em menos de dois anos, em 2001, após queimar quase todo o seu capital de investimento. A moral da história? Preço precisa refletir valor e custo, especialmente em modelos de negócio intensivos em logística.

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3. A J.C. Penney e a Arrogância do “Preço Justo”

Em fevereiro de 2012, a tradicional varejista J.C. Penney, com mais de 1.100 lojas nos EUA, implementou uma estratégia radical de precificação sob a liderança do novo CEO Ron Johnson, eliminando descontos e cupons e adotando uma política de “preços justos” diários. Acreditava-se que essa transparência atrairia os consumidores cansados de promoções confusas. No entanto, a estratégia falhou miseravelmente. As vendas no primeiro trimestre após a mudança caíram 20,1%, e no segundo trimestre, a queda foi ainda maior, 22%. A empresa perdeu cerca de US$ 163 milhões no primeiro trimestre e viu seu tráfego de clientes despencar.

Os clientes, condicionados à cultura dos descontos que representavam até 70% das vendas em algumas categorias, sentiram que estavam pagando mais caro e simplesmente deixaram de comprar. Executivos foram demitidos e a marca sofreu um golpe quase fatal, com o valor das ações caindo mais de 50% em um ano. A J.C. Penney aprendeu da pior maneira que a percepção de valor do consumidor é fortemente influenciada por estratégias de precificação psicológica, e ignorar essa dinâmica pode ser um erro custoso.

4. A Apple e o Dilema do iPhone SE Inicial

A Apple, conhecida por sua estratégia de preços premium para seus iPhones que frequentemente ultrapassavam a marca de US$ 700 no lançamento, tentou em março de 2016 alcançar um público mais amplo com o lançamento do iPhone SE de primeira geração, oferecendo um hardware potente (o mesmo chip A9 do iPhone 6s) a um preço inicial de US$ 399. Inicialmente, a estratégia parecia promissora, mas a Apple errou ao limitar a disponibilidade do produto e não investir em marketing agressivo para esse segmento, direcionando a maior parte de seus esforços promocionais para os modelos mais caros. As vendas do iPhone SE, embora significativas, não atingiram as expectativas internas da Apple, representando uma fatia menor do que o esperado no mix de vendas totais de iPhones, que ultrapassaram 200 milhões de unidades vendidas naquele ano fiscal.

O resultado foi que o iPhone SE não alcançou o volume de vendas esperado para realmente impactar o market share em mercados mais sensíveis a preços, perdendo a oportunidade de consolidar sua presença nesse segmento de forma mais robusta. A lição? Mesmo para marcas de prestígio, a entrada em novos segmentos de preço exige uma estratégia de precificação e marketing bem definida e com foco no público-alvo.

5. A Netflix e a Fatura da Perda de Assinantes por Aumento de Preço

Em julho de 2011, a Netflix, então dominante no mercado de streaming e aluguel de DVDs por correio com cerca de 24 milhões de assinantes nos EUA, anunciou uma mudança drástica em sua estrutura de preços. A empresa separou os planos de streaming e DVD, efetivamente aumentando o custo para os clientes que utilizavam ambos os serviços em cerca de 60%, de US$ 9,99 para US$ 15,98 por mês. A reação dos consumidores foi imediata e furiosa. Em um único trimestre, a Netflix perdeu cerca de 800.000 assinantes nos EUA e suas ações despencaram mais de 77% em poucos meses. A empresa enfrentou uma onda de cancelamentos e críticas severas, forçando a administração a se desculpar publicamente e a reavaliar sua estratégia.

Embora a Netflix tenha se recuperado a longo prazo, o episódio serve como um lembrete contundente de que mesmo empresas com forte poder de mercado precisam ser extremamente cautelosas ao implementar aumentos de preços significativos, especialmente quando a percepção de valor pelo cliente não acompanha o aumento. A lição? A comunicação transparente e a sensibilidade à elasticidade da demanda são cruciais ao ajustar preços.

A arte de precificar reside em um profundo entendimento dos custos, da concorrência, do valor percebido pelo cliente e das tendências do mercado. As empresas bem-sucedidas são aquelas que aprendem com os erros do passado e adotam uma abordagem estratégica, flexível e, acima de tudo, ética na definição dos preços de seus produtos e serviços. Afinal, o preço certo não é apenas aquele que gera lucro, mas também aquele que constrói um relacionamento de valor duradouro com o consumidor.

Por Lucas de Sá Pereira, contador , e colunista do Jornal Contábil e criador do instagram @contadorlucaspereira

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